Los beneficios de Digitalizar la gestión de Compras

Desde hace ya muchos años, el mundo de la gestión empresarial habla de la llegada de la industria 4.0.  De hecho, la crisis sanitaria en la que llevamos envueltos desde comienzos del año 2020 no ha hecho sino acrecentar esta necesidad y mostrar la importancia de implementar mejoras tecnológicas en todas las áreas de las organizaciones.

En mi caso, como responsable de compras desde hace 20 años, llevo años observando la necesidad de elevar la función del #Procurement hacia niveles de mayor valor y, en ese caso, la tecnología es una herramienta de ayuda fundamental: Facilita enormemente el tránsito desde la tiranía de los ahorros hacia su conversión en un verdadero eje de #colaboración y de aportación de valor.

Como compradores, hemos de aprovechar la situación actual de crisis en las que, para no variar, se han vuelto las miradas hacia nuestra función (Sólo se acuerdan de Santa Bárbara cuando truena).

Con el fin de facilitar la puesta en marcha de una verdadera política de #ProcureTech, aquí apunto una serie de ventajas que tenemos que conocer y saber explicar a todas las partes interesadas de nuestra empresa:

• La tecnología nos permite tener una mejor información: Tener mejores datos, más organizados, con mayor capacidad de análisis, mas transparencia…
• Nuestros equipos de trabajo van a ser mucho más eficientes ya que las relaciones y las comunicaciones se facilitan.
• Podremos automatizar tareas que no nos aportan valor real y que, además, son un nido de errores. Además, el tiempo que ahorramos en tareas repetitivas lo podemos utilizar en tareas de búsqueda de mayor valor para nuestros clientes
• Permite un aumento de la colaboración y del compromiso. Esto es algo que, quizá, no se ve tan directamente pero que es uno de los grandes valores a tener en cuenta cuando pensamos en la digitalización.
• Facilita una disminución de los riesgos asociados a la gestión de la información, mayor seguridad y estandarización de los procesos, etc.
• También, evidentemente, es un apoyo incalculable para la obtención de ahorros ya que facilita las posibilidades de negociación: Tenemos más información y, por tanto, conocemos mejor nuestras necesidades, tenemos mejores herramientas de cálculo, aplicaciones específicas para las negociaciones…
• Cada día más, existen aplicaciones tecnológicas que nos pueden ayudar en nuestra labor: Podemos encontrar aplicaciones que recogen todo el proceso de compras (End to End) y otras que están altamente especializadas en aspectos concretos del proceso.
• No hace falta plantearse un proyecto a muy largo plazo: Probablemente es mucho más útil plantearse objetivos más cortos y sencillos e implementar técnicas Agile de proyecto.
• La tecnología mejora la experiencia de usuario gracias a aplicaciones cada vez más desarrolladas, con posibilidades de adaptación…
• Cada vez hay más opciones de formación especializada en #ProcureTech que van a ayudar en el #reskilling de las personas.

En definitiva, muchas son las ventajas de afrontar la digitalización de las empresas y de una verdadera política de #ProcureTech en las empresas.

Ahora nos quedan algunas cuestiones que no son baladí: ser capaces de formarnos para poder conocer y orientar la tecnología hacia los objetivos y necesidades de nuestra empresa. Además, vamos a necesitar el apoyo de nuestros jefes y stakeholders ya que la digitalización es una labor de equipo en la que el departamento de compras debe ser el líder que guíe a la organización hacia posiciones de liderazgo.

En estas últimas semanas, la crisis del COVID-19 ya ha transformado nuestras vidas, estableciendo un escenario que nunca hubiéramos imaginado. Escuelas cerradas, tiendas o negocios no esenciales sin actividad, noticias inciertas sobre la evolución de la pandemia a nivel mundial, preocupación por los nuestros…y en medio de todo, la necesidad de seguir trabajando con la mayor normalidad posible.

La situación de confinamiento, ha obligado a todas las compañías a establecer, en caso que sea posible, un modelo de trabajo en remoto (“home- office”) que permita seguir manteniendo una actividad profesional que nos permita afrontar una recuperación con las máximas garantías. Pero…¿Todas las compañías estaban preparadas para este nuevo escenario? ¿Qué madurez digital tiene nuestra compañía? ¿Qué importancia tiene una eficiente gestión de nuestra cadena de suministro, base de proveedores coordinada y función de compras robusta en estos momentos?

Según varios estudios, noticias y artículos, y en especial el informe realizado por Deloitte (Escenarios COVID19), después de un periodo de aislamiento y restricciones, las compañías deberán afrontar una etapa de estabilización progresiva que permita conseguir la recuperación ya entrados en 2021. 

Conseguir dicha recuperación en nuestras compañías, dependerá de nuestra capacidad de anticipación y eficacia operativa en adaptarnos a los cambios generados por esta crisis. Muchas compañías podrían pensar que las funciones asociadas a la gestión de sus proveedores y compras, no deberían ser su mayor preocupación, pero no es así. Poder gestionar una recuperación con garantías de estabilización posiciona a gestión de compras y de la cadena de suministro como una de las prioridades fundamentales, para conseguir la máxima eficiencia y por lo tanto tener el mínimo impacto posible en su cuenta de resultados.

¿Qué prioridades y objetivos básicos serán críticos durante estas dos etapas post-crisis para nuestra función de compras y cadena de suministro?

Reducir riesgos y cuestionar impacto: Aumento de los modelos de compra con menos riesgo (y menos margen) e incorporando nuevas condiciones en el cumplimiento. Por ejemplo, se activa el replanteamiento de nuestras base de proveedores globales vs locales (“Supply Risk management”)

Competencia real para proteger nuestro margen: Mayor competencia de nuestra base de proveedores local y global, incremento de los procesos de negociación competitivos (matriz de Kraljic) y más acuerdos a corto plazo.

Colaboración digital efectiva que permita “Velocidad” – Mejorar la productividad en compras, rapidez en la toma de decisiones y asegurar una colaboración coordinada y remota muy eficiente, tanto con nuestra organización interna como con nuestros colaboradores externos y proveedores estratégicos.

Innovación a través de proveedores – Cambios forzados en los modelos de negocio demandaran una generación de nuevos productos o servicios, que requerirá buscar innovación a través de nuestros proveedores. Para estos proveedores, es clave tener una relación de partenariado colaborativo en las que el “valor añadido” tendrá mucho más peso que el “precio”.

Estas nuevas prioridades requieren la evaluación obligada , formal o informal, de la madurez de nuestro modelo existente de compras y más concretamente el nivel de digitalización real que tienen nuestros procesos, actividades, comunicaciones, relaciones organizativas…

El modelo de compras de una compañía describe la lógica sobre cómo nuestra organización crea y captura valor en compras a través de nuestro procesos, actividades, recursos humanos y herramientas tecnológicas. Una clara definición de nuestro modelo de compras (que todas las compañías lo poseen, “documentado o no”) permite reflexionar sobre nuestro funcionamiento e identificar alternativas innovadoras para diferenciarnos de nuestros competidores.

En muchas compañías, esta situación, ya está obligando a afrontar un cambio disruptivo en la manera de trabajar, ayudando a identificar la importancia de una gestión digital colaborativa de nuestra compra, así como todos aquellos procesos que no aportan valor real y que podrían estar automatizados.

Por tanto, la digitalización de nuestro modelo de compras ya no es una elección…

La digitalización del modelo de compras es una necesidad real para todas las compañías que quieran afrontar un nuevo escenario futuro con garantías de recuperación potenciando su competitividad y asegurando los instrumentos que permitan una estabilización futura.  Es una realidad para todos los profesionales de compras, que ya estamos acelerando nosotros mismos el ritmo de cambio tecnológico en nuestro trabajo diario…

En esta situación, y debido a esta crisis, muchas compañías ya han empezado a modificar su forma de trabajar y han identificado la necesidad de arrancar un cambio progresivo y ordenado lo antes posible que permita llevar a cabo la transformación digital de su modelo de compras. Este proceso de transformación digital no significa únicamente la incorporación de “tecnología” a nuestros procedimientos actuales, sino que requiere un cuestionamiento y reflexión sobre todas nuestras actividades, promocionar nuevas habilidades que tenemos pero que no estábamos utilizando en nuestros puestos de trabajo, formas diferentes y más ágiles de trabajar en modelos colaborativos y flexibles.

Este proyecto de transformación digital e inversión tecnológica para compras, que en muchas compañías se planteaba como un proyecto más y una alternativa de mejora con retornos de largo plazo, es hoy una prioridad necesaria si se quiere seguir dando un servicio óptimo y de calidad al resto de áreas de la Organización.

¿Cómo afrontamos nuestro proyecto de digitalización en compras? ¿Cuáles son los pilares de dicha transformación?

Digitalizar nuestro modelo de compras no debe generarnos pánico, ni debe afrontarse como un proyecto traumático que incorpore mayor preocupación a la situación de recuperación de nuestra compañía. Este proceso de transformación digital debe afrontarse de forma progresiva, priorizando las actividades más ineficientes y estableciendo un equipo flexible y colaborador con objetivos asequibles de corto.

Como pilares de la transformación digital de nuestro modelo de compras, se identifican los siguientes:

Modelo operativo: reflexiona y cuestiona el modelo operativo actual de compras de tu compañía, consiguiendo una simplificación de actividades (Lean Management), flujos y toma de decisiones que permitan ser eficientes en un entorno de flexibilidad remota y colaboración digital. Actualmente, muchas compañías siguen gestionando procesos con un alto componente administrativo sin aportar ningún valor (flujos de aprobaciones lentos y repetitivos, toma de decisiones en base a opiniones y no datos, especificaciones y requerimientos poco precisos…)

Identifica tus procesos básicos: Creación y gestión de tu presupuesto y plan de compras, Solicitudes de gasto y compras, gestión de proveedores y SRM, gestión de negociaciones, formalización contractual y de acuerdos, gestión operativa de ordenes de compras, cumplimiento y pago.

Dibujar un mapa de actividades funcionales es una buena práctica para poder identificar cómo trabajamos y su interrelación, permitiendo entender el flujo completo de la gestión de proveedores actual y la función de compras (estratégicas, tácticas y operativas)

Modelo organizativo: No se recomienda plantear un cambio radical en el modelo organizativo existente siempre que se pueda gestionar una transición progresiva hacia el modelo más adecuado en nuestra compañía (Centralización, Descentralización o Mixto)

Se recomienda revisar roles y responsabilidades en compras con el fin de redefinir progresivamente una organización lo más operativa posible (estructuras con pocos niveles jerárquicos o “planas”) que permitan gestionar la flexibilidad necesaria de nuestros procesos y ser efectivos (“velocidad”) en la toma de decisiones. La digitalización de los procesos nos asegura la trazabilidad de las decisiones, con lo que es imperativo el empoderamiento del comprador especialista o responsable de categoría de compra. Es habitual encontrase con organizaciones con varios niveles jerárquico , amplios equipos de compradores y aprovisionadores, pero que no saben identificar con claridad quien es el responsable de una categoría de gasto relevante ( el gestor responsable del presupuesto y el comprador).

La formación es clave y debe ser “continua” para asegurar un buen encaje de todos los perfiles de nuestra organización en nuestro nuevo modelo de compras. La buena noticia sobre la formación es que actualmente (y la crisis del COVID-19 lo ha acelerado y potenciado) es asequible a través de diferentes plataformas colaborativas (gratuitas o con costes muy ajustados) y puede complementarse con los foros de discusión especializados donde conseguiremos enriquecernos profesionalmente.

“colaboración participativa o no existir” – la colaboración remota entre los diferentes miembros de la organización de nuestra compañía (dentro de nuestro equipo de compras y con el resto de nuestra organización) nos obliga a plantear formas diferentes y más agiles de trabajar en ecosistemas caracterizados por una mayor flexibilidad que asegure una implicación en los resultados y un enfoque para la consecución de los objetivos diarios/semanales.

Modelo tecnológico: Uno de los pilares fundamentales que permitirá afrontar con éxito el proceso de transformación digital en compras es sin duda, la implementación de tecnologías eficaces y altamente usables que permitan garantizar una mejor colaboración entre nuestro equipo de compras, el resto de departamentos de nuestra compañía, nuestros colaboradores y toda nuestra base de proveedores.

Un modelo tecnológico de compras puede componerse con la integración de diferentes aplicaciones, pero en esencia, deben coexistir una plataforma de compras colaborativa con nuestros proveedores y un sistema ERP de gestión interna.

Asumiendo que la mayoría de compañías disponen un sistema de gestión de recursos, se deberá proceder a la selección de una plataforma tecnológica de compras que asegure poder agilizar los diferentes procesos de nuestro modelo operativo de forma eficaz, con total trazabilidad y con la flexibilidad que requiere el nuevo escenario colaborativo de nuestra organización.

Para una implantación con éxito, es imprescindible tener en cuenta ciertos aspectos para una “optima” y “racional” selección de nuestra plataforma de compras:

• Confirmar el alcance funcional que dé respuesta a mis procesos operativos
• Modularidad para una implantación progresiva. Esto nos permitirá evitar las implantaciones traumáticas.
• Usabilidad funcional y amigabilidad (“friendly) para todos los usuarios sin caer en simplicidades inoperativas
• Capacidad de integración con nuestros sistemas (especialmente nuestro ERP)
• Socio tecnológico con conocimientos en compras y con capacidad de desarrollos innovadores futuros.
• Se recomiendan Plataformas con modelo tipo SaaS (cloud) que permitan evoluciones y mejoras continuas
• Asegurar el ROI, optimizando el coste total de la plataforma y sus servicios, evitando “hipotecas” a largo plazo con altas inversiones iniciales. Disponer de una alternativa real de desconexión en caso de no cumplimiento de nuestros objetivos.

 Llegados a este punto, y después de este análisis, es evidente que la necesidad de digitalizar nuestro modelo de compras ya no es una alternativa y debe aprovecharse el cambio en la forma de trabajar que nos ha impuesto esta crisis para canalizar un proyecto progresivo de transformación digital en gestión de proveedores y las actividades de compras

Sin tecnología no hay resultados en Compras 

La función de Compras en las compañías, por su propia naturaleza, tiene un reto inherente: se convierte fácilmente en un cuello de botella.  

La razón es sencilla. Compras debe interconectar a clientes internos con proveedores ¿Para qué? Para hacer que la mayoría del gasto posible pase por Compras.  

Esto significa tener visibilidad y trazabilidad de muchos aspectos: de las peticiones de propuestas y precios a los proveedores, del reporte de los proveedores a la hora de prestar sus servicios entregar sus productos, incluso de la emisión de órdenes de compra y la comprobación de los pagos. 

Cuanto más gasto gestiona Compras, más acuciante es este reto. Demasiada tarea para un departamento que suele contar con poco presupuesto. 

Aquí es donde entra en juego la tecnología. Necesitamos herramientas que nos ayuden a gestionar todas las tareas que hemos mencionado: hacer tenders, comparativas, externalizar las compras tácticas, hacer reporting, hacer spend analysis, gestionar los contratos. 

En Compras, trazabilidad y visibilidad es sinónimo de ahorros y valor obtenido del proveedor. No se puede gestionar un departamento de compras competitivo sin trazabilidad y visibilidad. No se puede crear un departamento de compras eficiente sin hacer todo lo anterior con eficacia. 

Hoy en día existe todo un universo de posibilidades tecnológicas a un coste inmejorable para incorporarlas a la operativa diaria del departamento de Compras.  

Nunca ha habido tantas posibilidades ni a mejor coste. 

Uno de los retos para implantar las soluciones tecnológicas es una buena coordinación con los departamentos de IT. Debemos operar con mentalidad Agile y evitar gastar demasiado tiempo y dinero en costosas integraciones.  También debes tener en cuenta que la tecnología avanza rápido y queda obsoleta con facilidad. Por lo tanto, es interesante tomar decisiones que permitan una evolución continua. 

Tenemos datos qué nos dicen que un departamento de compras líder entrega 10 veces más resultado que los departamentos de compras mediocres, y 3 veces más resultado qué es un departamento de compras normal.  

¿De qué resultado hablamos? Primero, de ahorros contantes y sonantes. Teniendo en cuenta que el gasto gestionado por Compras puede llegar al 60% de la cuenta de resultados, el esfuerzo merece la pena. Segundo, de valor extraído del proveedor. El valor no es sólo una palabra grandilocuente. Se trata de incorporar a la compañía las mejores prácticas de los proveedores a nivel operativo, comercial, de planificación de la demanda, etc. Para ello es imprescindible la visibilidad total del gasto en todo el ciclo de compras. 

Por lo tanto, para estar entre los líderes, un uso inteligente de la tecnología es imprescindible Sin tecnología no hay resultados en Compras 

La incorporación de tecnología en Compras es parte de la profesionalización del área. Hoy más que nunca, el tiempo disponible vale más si se focaliza en lo estratégico, en reducción costos y gestión de riesgos, más que en lo administrativo. Celebro el trabajo liderado por Skiller, que muestra la oferta de tecnología y servicios para las áreas de Compras, para que éstas puedan conocer las nuevas herramientas al mismo tiempo que comiencen a replantearse su aporte de valor en las organizaciones.

Futuro de Compras ¿evolución o revolución?

• Nace el procurement líquido, la primera teoría de gestión que sitúa a los directores de compras como figuras ubicuas en primera línea directiva
• La tecnología de compras es el facilitador que concreta de manera definitiva la conversión de valor en ciclos muy cortos, junto con el negocio.

El “procurement líquido” nace de la exigencia a los directores de compras, responsables de los 1.800.000 millones de euros en bienes, servicios e infraestructuras comprados al año en España, poco más del triple del coste salarial nacional y 1,5 veces el PIB, de ser transversales, tecnológicos y capacitados para una constante adaptación al cambio.

Ya no es suficiente con tener un buen nivel de eficiencia operativa en los procesos tácticos o una excelente metodología en los procesos de contratación, sino que la función debe ser ubicua y situarse en la originación de todos los proyectos de la empresa, como una startup interna, pues ni siquiera los programas de desarrollo de proveedores y gestión de riesgos más estratégicos estarán a salvo de los avances de la robótica o la inteligencia artificial. “Las compras han de ser tan liquidas como el mundo en el que vivimos, por eso la consecuencia del trabajo en procurement ha de ser la eficiencia, sí, pero nuestra máxima responsabilidad es la generación de alianzas estratégicas, endógenas y exógenas, adoptando una posición más cómo aliado que cómo héroe, que contribuya el éxito de los KPIs de nuestros clientes internos”

El valor de compras se mide y se comparte con el resto de la organización por conversión de valor, no solo por ahorros. Requiere adoptar una visión transformacional y de negocio con el apoyo de la tecnología de cara a que los CPOs la reformulen con pensamiento crítico y creativo invirtiendo la pirámide de prioridades en relación al tiempo de dedicación en tareas más operativas y analógicas, desde las tareas más básicas hasta las más complejas, con el soporte de la tecnología como facilitador y acelerando el proceso de adopción de nuevas soluciones tecnológicas para compras que contribuyan a poner foco en resolver los problemas que el negocio plantea, de atraer la innovación y de llevar los mejores proyectos innovadores hasta su ejecución.

Para esto, es necesario dotar a los departamentos de compras de la tecnología necesaria de modo que puedan ganar en eficiencia, automatizando las tareas más administrativas y de escaso valor, o al menos reduciendo su consumo de recursos de tiempo, y convertirse en una fuente de mejora de la competitividad en todas las áreas de la empresa y en un socio fundamental del CEO. Pero también es perentorio proveer de las habilidades en tecnología necesarias y de las habilidades directivas a desarrollar en el proceso de conversión en MVP (master on valuable procurement) como propuesta de valor del procurement líquido para que la implicación de las compras en los proyectos desde su inicio, apoyado por expertos en compras con formación y experiencia especifica se concrete.

El nuevo rol de procurement líquido ya está activo en el ecosistema startup, donde el CEO es, a su vez, el director de compras y debe resolver los dilemas de ambos, y que el libro supera la tradicional disquisición entre eficacia y eficiencia de Michael Porter (“eficacia es hacer las cosas bien, eficiencia es hacer bien las cosas”) al resolver el dilema de ambos esfuerzos en la nueva modernidad líquida e insegura de Baumann.

La digitalización de los departamentos de Compras está pasando y es un tema complicado.

La digitalización en Compras es importante

 Veo al departamento de Compras como un buscador de soluciones y un conector entre necesidades optimizadas del negocio y capacidades reales de los proveedores. Al realizar adecuadamente esta conexión, contribuimos de forma inmediata a la estrategia competitiva de la empresa.

Por lo tanto, como cualquier empresa o función, Compras debe enfocarse en la creación de valor sostenible tomando en cuento el entorno VUCA actual, lo que implica solucionar 4 retos:

• ‘Híper conciencia’: la capacidad de detectar, reaccionar o aprovechar los cambios en el sector, la empresa, los mercados de proveedores y los propios proveedores.
• Toma de decisión basada en la información: la capacidad de poder tomar la mejor decisión posible dependiendo del contexto o situación y en base a muchos datos desestructurados debidamente analizados.
• ‘User experience’: la capacidad de diseñar una interacción sencilla, eficaz y sobre todo inmediata con el cliente interno.
• Ejecución rápida: la capacidad de implementar iniciativas con rapidez y flexibilidad.

El director de Compras debe reflexionar sobre la digitalización del proceso E2E de Compras

 Tendría que contestar a estas preguntas:

• ¿En qué grado de madurez se encuentra el departamento? (tener claro el viaje y lo que se podrá generar o no para el negocio)
• ¿Cómo el departamento puede y podrá ayudar a la empresa? (definición del valor de Compras)
• ¿Cuál es el ‘user journey’ actual? (entender los dolores de cabeza creados por los procesos y sistemas de Compras)
• ¿Cómo la digitalización puede ayudar?
• ¿De qué recursos humanos y financieros dispongo?
• ¿Por dónde empezar con la digitalización?

La digitalización de Compras y el proceso end-to-end (E2E) de Compras

 Para saber por dónde empezar, hay que revisar a fondo el proceso E2E de Compras.

Existen mil maneras de mapearlo. Una posible opción sería la siguiente:

Category Mgmt.: mediante un robusto análisis interno y externo, un estudio de las necesidades, de la demanda y de los presupuestos así como una investigación de los costes, el negocio y Compras fijan una estrategia para la categoría estudiada: estrategia a largo plazo (incl.: beneficios para el negocio, aspectos clave de sostenibilidad e impactos del digital, ‘buying channel’ recomendado…), lista de iniciativas, estrategia de proveedores, estrategia de stakeholders, gestión de riesgos, plan de implementación.

Sourcing Mgmt.: para poder adquirir productos, bienes o servicios, es el proceso de búsqueda y evaluación de proveedores, petición de oferta, negociación, adjudicación.

Contract Mgmt.: es la gestión de la base de datos de contratos. Incluye: la fijación de criterios para firmar o no un contrato, definición y armonización de los tipos y modelos de contratos, la redacción/negociación/firma de contratos, la gestión documental, la actualización de los contratos con acuerdos de nivel de servicio, gestión contractual durante la vigencia hasta el vencimiento.

P2P (Procure to Pay): creación del proveedor en el sistema, solicitud de compra y pedido mediante el buying channel seleccionado, hasta el pago de la factura del proveedor.

Supplier Mgmt.: homologación y auditoría de los proveedores, segmentación del panel de proveedores, gestión de los proveedores estratégicos (programa de SRM_Supplier Relationship Mgmt.) y de los muy pocos partners (Collaborative Business Mgmt.)

Risk Mgmt.: identificación, evaluación, priorización y seguimiento de los principales riesgos de mercado, suministro, proveedores, productos o servicios.

Insights Mgmt.: gestión global de los datos relacionados con Compras, análisis y visualización del gasto, análisis de mercados y proveedores, reporting o balance scorecard de la organización de Compras.

Compliance Mgmt.: compliance en cuanto a los pedidos; definición, gestión y optimización de los controles internos a realizar para asegurar un proceso conforme de Compras. Gestión de las auditorías internas.

En el detalle, los procesos son interdependientes y las sub-actividades se mezclan entre varios procesos.

Posteriormente, podemos mapear las opciones digitales a los procesos y empezar a priorizar:

(lista non exhaustiva)

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Stéphane Morel

Novartis Business Services

Procurement

Novartis Farmacéutica S.A.

La TRANSFORMACION DIGITAL del área de Compras, visión 360 sin obstáculos  ni excusas.

En un mundo hiper competitivo y cláramente  tecnológico , la rapidez, la eficiencia, la eficacia es cada vez más necesaria para el negocio.

 En un momento donde el área de Compras debe ser cada vez más imprescindible y necesita aportar y sumar a la empresa, es imprescindible transformarse.

Transformar es reducir cargas administrativa, burocráticas que tanto tiempo nos tiene ocupados y aprovechar la tecnología para ser lo que esperan de nosotros, mas estratégicos , aportar ese valor, esa innovación que ayudara a que nuestra empresa también sea más competitiva.

Este camino solo se consigue con la transformación digital de compras y en consecuencia nos da un gran impulso de velocidad y acción ,  para responder sobre las necesidades de la industria o sector que representemos.  Seguir anclados a velocidad lenta de crucero  en una operativa repetitiva desde hace años es una labor cómoda y cortoplacista que nos ciega voluntariamente de las posibilidades de mejora que tenemos a nuestro alcance , mientras vemos como nos adelantan a gran velocidad otras áreas de compras que bien podrían ser de la competencia .

La digitalización nos ayuda en este progreso de eficacia, de eficiencia y sin duda cambia los paradigmas de la relación comercial entre cliente y proveedor, nos proporciona herramientas muy optimas de negociación, nos permite mejorar de manera exponencial toda la gestión de SRM (supplier relationship management) , nos agiliza toda la gestión del aprovisionamiento electrónico , nos fideliza la política de compras de la empresa y gracias a la captación del dato, nos permite prepararnos para un futuro inmediato de big data, de inteligencia artificial , machine learning , compras predictivas y muchos evolutivos que tenemos a nuestro alcance que todavía nos aportará más y más beneficios de forma progresiva.

Información, agilidad, transparencia, oportunidades, seguridad, responsabilidad, mejores negociaciones y savings,  mejor SRM, mejor procurement y decenas de ventajas están al alcance de la mano si tomas conciencia de la realidad y das el paso.

Que mejor ejemplo que observar los resultados de la encuesta y estudio que hemos realizado donde como verás, son decenas las empresas que han apostado por la tecnología adaptada al área de compras y donde cada compañía, apuesta por un nicho de servicio que acaba creando un ecosistema digital de funcionalidades que nos situa por fin en la realidad de la función de compras del siglo XXI. No es casualidad que ya tengamos este gran ecosistema de propuestas y no te puede pasar por alto

No olvides que todo es progresivo, que hay que avanzar,  bien sea desde cero , bien sea desde la base de experiencia que desde años, muchas empresas que apostaron por la digitalización han conseguido. Hitos que ya les permiten desarrollar plataformas de inteligencia artificial, rpa, big data y primeros pasos en blockchain.

El profesional del siglo XXI en el área de compras es quien tiene formación académica y quien tiene experiencia no solo en metodología de la función de compras sino con un amplio dominio de la tecnología a aplicar.  Profesional que ya demuestra que desde sus conocimientos y experiencia, sabe desarrollarse plena y  principalmente en la estratégia , en la dedicación de crear valor e innovación , dejando en manos de la tecnología todo aquello que puede aportar.

La mala noticia para muchos, es que si no has puesto en marcha proyectos de digitalización en tu área de compras vas muy tarde. La buena noticia es que esta en tus manos dar el impulso necesario y recuperar las riendas del progreso y tecnología.

Y si ya tomastes el camino de la digitalización en Compras, te espera un provechoso futuro lleno de ventajas y de herramientas que a velocidad vertiginosa te ayudaran a crear valor e innovación de manera constante y también debes seguir apostando por esta evolución.

Bienvenido a la gestión del siglo XXI y a la Digilosofía.

Enric Almiñana

abba Hoteles

Director de Compras

MOVILIDAD RESPONSABLE

Es curioso, porque hasta hace pocos años, la movilidad no era un término demasiado habitual en nuestras conversaciones y sin embargo hoy es una palabra que utilizamos con mucha frecuencia.

La movilidad está en la agenda política de casi todas las ciudades, la gente se la empieza a plantear como un derecho y los sectores afectados se enfrentan a un cambio de paradigma como el que ya han sufrido otros antes.

Bien es cierto que en estos tiempos en los que por responsabilidad social la mayoría de las personas debemos incluso teletrabajar, hablar de Movilidad Responsable, se hace más necesario que nunca.

Es cierto que el impacto de la pandemia que estamos afrontando está provocando unas bajadas de actividad brutales, tanto comercial como de servicios, pero los distintos agentes del sector están adaptándose rápidamente a la realidad.

La buena noticia es que lo que está sucediendo es temporal, de manera que, cuando todo haya pasado, entre todos iremos recuperando el ritmo normal.

Y a partir de ese momento volveremos a hablar de

– La llegada del coche autónomo

– El cambio de paradigma de «propiedad» a «pago por uso»

– La llegada de nuevas formas de movilidad

– La electrificación del automóvil y la sensibilidad ecológica del usuario

Pero hay otras cosas que han venido para quedarse.

Estamos en una evolución permanente y continua, que avanza a un ritmo trepidante.

En muy poco tiempo se han sucedido muchos cambios que afectan tanto a las normativas, como a la tecnología y la innovación, a la seguridad y a la protección del usuario, impuestos… y todo ello bajo un marco de sostenibilidad y respeto al medio ambiente.

De manera que podemos hablar de evolución, pero también de disrupción. Como en muchos otros sectores antes, estamos en plena disrupción del sector.

Antes lo denominábamos “automoción” y ahora tiene mucho más sentido llamarlo “movilidad”.

La tecnología es necesaria para que estos cambios ocurran, pero es la sociedad quien realmente adopta nuevos comportamientos e impulsa el cambio.

Y como creo que todos tenemos claro, el punto de vista del “cliente”, de las personas de la calle, debe formar parte de las agendas del cambio y qué mejor función que la de Marketing para recoger todas esas preocupaciones.

Por todo ello, la Asociación de Marketing de España, MKT, ha creado un Comité de Movilidad, que pretende facilitar ese espacio de reflexión, intercambio, profesionalización, análisis de soluciones y buenas prácticas y de debate en general, lo mismo que viene haciendo en relación con otros sectores.

Teniendo en cuenta que una de nuestras principales convicciones es que el marketing ético y sostenible es el verdaderamente rentable, los profesionales del sector no podemos ser ajenos al fenómeno de la distribución y la logística, tanto de personas como de mercancías, es decir, a la realidad de la “movilidad”.

La intención es realizar varias reuniones tipo Observatorio y un gran evento anual, para debatir sobre los  puntos anteriormente descritos desde todas las aristas posibles: fabricantes, aseguradoras, entidades financieras, ayuntamientos, etc.

Se trata de desarrollar un marco de actuación común para todos, que permita que el futuro de la movilidad ofrezca el mejor servicio posible al cliente en un entorno sano de competencia y, a ser posible, bajo el amparo de una Ley General de Movilidad que sincronice las actuaciones en todo el territorio español.

Y en esta tesitura, no debemos olvidar que es una oportunidad el hecho de que las organizaciones se estén adaptando al modelo digital.

Hay que dar un salto cualitativo en la manera en la que vivimos, trabajamos y gestionamos los recursos y la movilidad responsable debe ir necesariamente por esa vía, en entornos cada vez más conectados, colaborativos y que contribuyan en mayor medida a la seguridad de la gente y a la sostenibilidad del planeta. 

Mucho ánimo y mucha salud para todos!!!

Renato Del Bino

La pandemia ha forzado a todos los actores del ecosistema de la movilidad a replantearse muchas cosas: cómo llega el cliente al vehículo, cómo lo abre, cómo lo usa y cómo podemos hacer que todo el proceso sea seguro.

En el fondo, la crisis ha acelerado buena parte de lo que ya se intuía que iba a pasar a medio plazo: cambios en los hábitos de consumo, que se ha vuelto aun más digital, una mayor preocupación por la sostenibilidad y más medidas de seguridad.

El carsharing tiene mucho que decir en ese nuevo escenario. Un modelo de coche compartido roundtrip, como el de Ubeeqo -el coche se recoge y se devuelve en el mismo sitio- supone una fórmula asequible para tener un coche cuando se quiera y por el tiempo que se necesita. Es como tener un coche propio pero sin lo malo de tenerlo (seguros, averías, contaminación en las ciudades, etc.). Es además una fórmula segura, porque tener los coches siempre controlados facilita las labores de desinfección.

Es también un modelo de negocio completamente digital, algo imprescindible hoy en día: el coche se abre y se cierra con el móvil, con una llave digital. Adiós a los desplazamientos innecesarios, a pasar por oficinas y a entrar en contacto con otras personas.

Y, por último, es verde. Un coche compartido elimina de las ciudades hasta 10 coches privados, que son más viejos, contaminan más y están mucho tiempo parados (el parque automovilístico en España supera los 12 años y se calcula que está parado más del 90% del tiempo).

En medio del debate actual sobre cómo repensamos las ciudades tras la crisis, lo que está claro es que necesitamos menos coches en propiedad. El carsharing ha llegado para quedare y será una parte imprescindible del futuro de una ciudad más tecnológica, segura y verde.

Clara Colino, la Head of Urban de Ubeeqo España.

La inteligencia competitiva es el “motor” del nuevo ecosistema de movilidad que cartografiamos desde Vecdis y Skiller en el Mapa dinámico Urban Tech. Un motor no combustible, sino sostenible y dinámico. Sostenible tanto en su vertiente de apuesta por el futuro del planeta, como por la aportación de valor a largo plazo a cada empresa y al conjunto del sistema. Y dinámico, porque el sector de la movilidad es tan atomizado como muestra el centenar largo de iniciativas de este sector, todas ellas magníficos ejemplos de innovación disruptiva, que el mapa ubica, categoriza y despliega describiendo de cada una su propuesta de valor.

Navegando por el mapa, las especies de este ecosistema se mueven del ridesharing al carsharing, pasando por el kickharing, bikesharing, shuttle dinámico, motosharing o carpooling. Se mueven en autobús, en ferrocarril, en transporte aéreo, en movilidad compartida, en corporates, en micromovilidad, en on-demand, en vehículos autónomos, en Mobility-As-A-Service.  Se mueven mientras crecen. Se mueven mientras se reproducen, surgen otros modelos, reinventan otras necesidades. Se mueven mientras se integran en soluciones 360 que garantizan un end-to-end desde la primera hasta la última milla. Mientras se alían en joint-ventures tan rápidas y tan lean como convenientes para sus fines. Y se mueven de una forma tan trepidante que escapa a los ritmos a los que nos tenía acostumbrados la industria automotriz… y el resto de industrias.

Dicha movilidad en la movilidad se produce porque este ecosistema es el primero donde las startups no ocupan un nicho de la cadena de valor, ni introducen eficiencias o tecnologías que empujan de forma inexorable a los líderes tradicionales a su transformación digital, como en las Fintech, las Insurtech, las Proptech o las Regtech: este ecosistema ES de ellas. Los actores, los modos, los canvas, los pitches, las alianzas, los mercados, las propuestas de valor, son en las Urbantech, puramente startup. Por supuesto, las grandes empresas del sector están en el mapa, pero no con propuestas tradicionales transformadas digitalmente: con propuestas nítidamente intraemprendedoras, con estructuras agile (con y sin s), con, en suma, startups al margen del legacy que lastra a sus mayores, funcionando y moviéndose en la movilidad.

¿Por cuánto tiempo el mercado va a seguir como en este Mapa Urban Tech? ¿Meses? ¿Semanas? ¿Días? ¿Horas? De ninguna manera. El mapa ya ha cambiado mientras lees esto. Por eso lo hemos hecho dinámico. Porque un sector emergente y en ebullición precisa de la inteligencia que da conocer para reaccionar. Conocer qué hacen los competidores, aquí y en todo el mundo, para adaptarse al próximo movimiento de un mercado líquido, plagado de aguas azules que corren el riesgo de teñirse de sangre. Como por otra parte muestran las categorías en que, en el mapa estático, casi no caben los logos. ¿Cuánto tiempo tardarán los peces en empezar a devorarse? Dame un respiro.

Como los mares desembocan en los océanos azules de este ¿nuevo? planeta móvil, el Mapa dinámico Urban Tech desemboca desde las categorías a las fichas que describen a las especies, los mercados en que operan y sus perfiles de comunicación, así como los últimos hechos relevantes que marcan su estrategia. Conocer estos hechos relevantes de todos y cada uno de los players, de sus tipos de movilidad, de sus categorías, poder graficarlos, contextualizarlos y reaccionar es absolutamente clave. Por eso hemos creado el Radar de Movilidad y Transportes, el siguiente nivel de inteligencia competitiva, al que se puede acceder desde cada ficha del mapa: la primera plataforma de alertas rápidas de inteligencia competitiva centrada en la monitorización del mercado, la competencia y la innovación.

El  Radar de Movilidad y Transportes de Vecdis identifica para el ecosistema de movilidad los procesos innovadores, el desarrollo de prototipos y pruebas piloto, así como la aplicación práctica de estrategias de innovación relativas al transporte de pasajeros, alta velocidad, micromovilidad, movilidad compartida, on demand, MAAS, y su impacto en las Smart Cities. Lo hace a partir de los (de momento) 2.000 hechos relevantes protagonizados por 500 players en más de 60 mercados, que el Radar recupera por tipo de competidor y movilidad, mapea en sus territorios y mercados, y ofrece en un Dashboard o interfaz gráfica completamente personalizable por el usuario, que proporciona vistas de los indicadores clave de innovación relativas a este ecosistema.

Y como sabemos en Vecdis que este Radar es el “motor” del nuevo ecosistema, y como sabemos que muchas de sus especies son aún peces pequeños y emergentes, ofrecemos el Radar de forma ilimitada y por seis meses a un coste irrebatible en una oferta de lanzamiento sin precedentes, para ayudar, con inteligencia, a moverse más rápido (aún) a las empresas más móviles del mundo. 

Toni Salom Quetglas

CEO at Vecdis Tecnogestion y Analista en Inteligencia

Inevitablemente, la pandemia COVID-19 ha cambiado, de una manera u otra, la forma de moverse de los viajeros de negocio dentro de las ciudades. Las empresas, y particularmente los responsables de compras y Travel Managers, tienen una tarea muy complicada a la hora de marcar unas reglas de juego adaptadas al contexto actual y basadas en la seguridad y salud del empleado. Sin embargo, las diferentes empresas y organizaciones no se han olvidado de su compromiso con el medioambiente y de seguir buscando formas de reducir su impacto medioambiental en los viajes de negocio.

Desde el inicio de la pandemia, las empresas han reaccionado muy rápido y se han adaptado a este nuevo contexto poniendo el foco de su política de viajes en la seguridad y salud de los viajeros de negocio. De forma paralela, los principales proveedores de movilidad urbana corporativa también han ido ajustando su forma de trabajar en todo momento. Por ejemplo, en FREE NOW for Business hemos estado coordinados con nuestros conductores en todo momento para cumplir con las normativas locales de seguridad, la instalación de mamparas separadoras en prácticamente la totalidad de nuestra flota y la definición de un protocolo de actuación en estas nuevas circunstancias. Por otro lado, el simple uso de la aplicación evita el intercambio de dinero en metálico, y permite conocer dónde se encuentra el viajero de negocios en todo momento en caso de infección.

Es cierto que parte del volumen de movilidad urbana corporativa se verá reducido en la era post-covid debido al teletrabajo y a las plataformas online que nos permiten sustituir los encuentros presenciales y que se han visto impulsadas durante estos meses. Esto es ya un gran avance para que las empresas y profesionales seamos más sostenibles, pero, como seres sociales, los viajes corporativos no van a desaparecer y seguiremos teniendo la necesidad de tener encuentros en persona. Teniendo esto en cuenta, las empresas y los actores en materia de movilidad urbana corporativa se deben alinear para ofrecer a los viajeros corporativos formas más sostenibles a la hora de desplazarse en las ciudades.

José Bravo

Free Now

De media, un vehículo particular permanece aparcado más del 90% de su vida útil y alrededor de 1,35 millones de personas fallecen anualmente en el mundo por accidentes de tráfico, de los que el 90% es debido al factor humano. Datos sobre movilidad que no parecen corresponder al siglo XXI, en el que la tecnología de la que disponemos ya permitiría resolver, en parte, aspectos como estos, relacionados con la sostenibilidad y seguridad (de ahí nuestro compromiso en AXA con la Plataforma Ponle Freno y su objetivo de 0 víctimas mortales en carretera). 

Pero ninguna tecnología es realmente útil si no existe una “adopción tecnológica” por parte de la sociedad. Adopción que, sin embargo, y casi a la velocidad de la luz, ha sucedido con la pandemia, convirtiendo a la tecnología en el “comodín” que nos ha permitido “sobrevivir” a ella. Actos cotidianos como “Visitar al médico”, “ir a trabajar” o “acudir a clase”, en un alto porcentaje nunca más serán sinónimos de tener que moverse del punto A al B, ya que podrán seguir realizándose en remoto mediante la tecnología que tanto hemos infrautilizado en el pasado. Algo que , por cierto, ha contribuido a que en 2020 la contaminación por ozono haya caído a los niveles más bajos desde hace una década.

En este nuevo escenario, donde la salud individual y colectiva son, por fin, la prioridad principal de la humanidad, los nuevos modelos de movilidad desarrollados por startups y plataformas digitales son percibidos de forma creciente como parte de la solución. No sólo por la flexibilidad que aportan a necesidades de movilidad cada vez más heterogéneas, sino porque permiten avanzar hacia la ansiada movilidad “cero emisiones”.

Pero para formar parte de la solución no basta con ser sostenible, hay que ser seguro. Lo hemos comprobado en el pasado. Que una bicicleta compartida o un patinete eléctrico son menos contaminantes que un coche es algo objetivo, pero si estos nuevos modelos no cuentan con la infraestructura física y normativa adecuada son fuente de inseguridad constante. Patinetes circulando por aceras o bicicletas mal aparcadas son origen de accidentes y conflictos que impiden que nuevos modelos de movilidad sean adoptados por la sociedad con la rapidez que todos necesitamos para conseguir un mundo más limpio.

Conscientes de ello, las plataformas de movilidad empiezan a incorporar servicios como: protocolos de limpieza y desinfección tras cada uso, “botón del pánico” en Apps tanto para usuarios como conductores, o funcionalidades que incentivan a quienes aparquen correctamente bicicletas y patinetes. (según una encuesta de Cabify,  el 67% de sus usuarios antepone seguridad a precio).

Pero la tecnología, como cualquier herramienta en manos de los humanos, puede ser arma de doble filo y la ciberseguridad es un factor muy importante a tener en cuenta. Aunque el número de ciberataques en el ámbito de la movilidad todavía no es alarmante, conviene concienciarse de la conveniencia de incorporar el concepto de ciberprotección desde la concepción de cualquier nuevo modelo de movilidad conectada.                               

Desde el sector asegurador, y desde AXA Opensurance en particular, tenemos la oportunidad de colaborar con startups para hacer más segura esta nueva movilidad sostenible que nace ya conectada. Diseñar seguros que protejan a las personas, independientemente del vehículo en el que se muevan, incentivar a los mejores conductores y convertirlos en “role model” para el resto de la sociedad o utilizar el Internet of Things como complemento a los seguros para prevenir accidentes, son algunas de las líneas en las que trabajamos con la ilusión de hacer de la movilidad sostenible una actividad 100% segura.

Oscar Paz de la Fuente
Responsable de AXA Opensurance