Diego Fierro Rodríguez
I. Una pregunta que habría sonado a ciencia ficción hace apenas un lustro
¿Qué pasaría si la inteligencia artificial empezara a decidir qué despacho de abogados contratar para trabajar para una gran compañía y, por supuesto, cuáles no? La pregunta, que hasta hace poco pertenecía al territorio de la especulación, ha encontrado una respuesta concreta en el anuncio que Tom Hambrett, director del Área Jurídica de Revolut, realizó hace unos días en su perfil de LinkedIn. La fintech británica sustituirá su tradicional panel de despachos de abogados por lo que describe como un ecosistema dinámico basado en el rendimiento, bautizado como Revolut Partners. La herramienta, cuya puesta en marcha está prevista para finales de este segundo trimestre, monitorizará el trabajo de los bufetes externos mediante métricas objetivas, analizará sus tasas competitivas y decidirá quién sigue y quién sale. En palabras del propio Hambrett, la posición de ningún compañero en el once inicial está garantizada.
La noticia, adelantada por Confilegal, es mucho más que una anécdota corporativa. Representa un punto de inflexión en la relación entre las grandes empresas y sus asesores legales externos, y anticipa un modelo que, si se consolida, podría transformar la estructura misma del mercado de servicios jurídicos. Porque lo que Revolut ha anunciado no es un mero ajuste de proveedores, sino un cambio en los criterios de selección que desplaza el centro de gravedad desde la relación personal —el punto blando, como lo denomina el propio CLO— hacia los datos, los resultados y la disciplina. La revolución no es tecnológica, aunque se apoye en la tecnología. Es cultural, y sus implicaciones jurídicas y profesionales merecen un examen detenido.
II. El ocaso del panel tradicional y el nacimiento del ecosistema dinámico
El modelo tradicional de contratación de servicios jurídicos externos por parte de las grandes corporaciones se ha basado durante décadas en la constitución de paneles de despachos seleccionados mediante procesos de concurrencia que se renovaban cada cierto número de años. Una vez dentro del panel, el despacho gozaba de una posición relativamente estable, sustentada en la confianza acumulada, en la calidad del servicio prestado y, no pocas veces, en la relación personal entre el abogado interno y el socio director del bufete. El sistema tenía ventajas evidentes —estabilidad, conocimiento profundo del cliente, previsibilidad—, pero también inconvenientes no menos evidentes: tendencia a la complacencia, dificultad para la entrada de nuevos competidores y, en ocasiones, una cierta relajación en la eficiencia que el cliente no siempre estaba en condiciones de medir.
Revolut Partners rompe con ese esquema de raíz. No habrá un número cerrado de despachos colaboradores, ni contratos plurianuales que garanticen la permanencia, ni posiciones blindadas por la costumbre. Los bufetes serán evaluados durante un período inicial de tres meses conforme a criterios que la herramienta monitorizará en tiempo real: velocidad, calidad, eficiencia de coste, capacidad de respuesta, gestión del alcance del encargo y, por supuesto, facturación. Si al cabo de esos tres meses los resultados no son los esperados, el despacho será sustituido por el siguiente de la lista. El ecosistema, como Hambrett lo describe, está diseñado para fomentar la responsabilidad mutua, exigiendo también al equipo interno de Revolut que proporcione instrucciones más claras y una definición más estricta del alcance del trabajo.
La metáfora deportiva que emplea el CLO —el once inicial, los minutos en el campo— no es un adorno retórico. Refleja una concepción del servicio jurídico externo como una prestación sujeta a evaluación continua, donde el rendimiento pasado no garantiza la titularidad futura y donde la competencia entre despachos se convierte en un mecanismo de selección permanente. Es, en cierto modo, la traslación al mercado de la abogacía de los principios que rigen el deporte profesional: el que rinde, juega; el que no, se sienta en el banquillo; y el que persiste en el bajo rendimiento, se marcha a otro equipo.
III. La tecnología como árbitro: métricas, datos y preselección algorítmica
Lo más novedoso de Revolut Partners no es la evaluación periódica de los proveedores —que muchas empresas ya practican—, sino el papel que la inteligencia artificial desempeña en esa evaluación. La herramienta no se limita a recopilar datos, sino que está siendo diseñada para preseleccionar firmas para instrucciones específicas y para examinar detenidamente el asesoramiento y las facturas. Dicho de manera más directa: la máquina propondrá qué despacho debe recibir un encargo concreto, y después revisará si el trabajo realizado se ajusta a lo solicitado y si la factura es congruente con el servicio prestado.
Este salto cualitativo plantea cuestiones jurídicas de indudable calado. La primera es la relativa a la transparencia del algoritmo. Si un despacho es descartado para un encargo o es expulsado del ecosistema tras una evaluación negativa, ¿tendrá acceso a los criterios concretos que han determinado esa decisión? ¿Podrá impugnarlos? ¿Se le dará audiencia antes de ser sustituido? La relación entre Revolut y sus despachos externos se rige por el derecho privado de la contratación, y la libertad de empresa ampara a la fintech para elegir a sus proveedores conforme a los criterios que estime oportunos. Pero la opacidad algorítmica, cuando afecta a la continuidad de una relación comercial que puede representar una porción significativa de la facturación de un bufete, genera una indefensión material que el derecho, tarde o temprano, tendrá que abordar.
La segunda cuestión afecta a la naturaleza de la evaluación. La calidad del asesoramiento jurídico no es fácilmente reducible a métricas cuantitativas. La velocidad de respuesta puede medirse; la adecuación de la estrategia procesal, no tanto. La eficiencia de coste puede cuantificarse; la brillantez de un dictamen, difícilmente. Existe el riesgo de que la herramienta prime aquello que es mensurable —tiempos, precios, volúmenes— sobre aquello que es valioso pero intangible —creatividad, anticipación, criterio—. Y si eso ocurre, el ecosistema dinámico podría terminar seleccionando no a los mejores abogados, sino a los más dóciles, los más baratos o los más hábiles en la gestión de las métricas.
IV. Las relaciones humanas frente a la frialdad de los datos
Hambrett lo ha dicho con una franqueza que desarma: las relaciones siguen importando, pero el rendimiento te hace ganar minutos en el campo. La frase condensa una filosofía que está llamada a extenderse más allá de Revolut. Durante décadas, la contratación de servicios jurídicos externos ha descansado en una combinación de confianza personal, reputación del despacho y resultados contrastados. La inteligencia artificial no elimina esos factores, pero los subordina a una lógica de medición continua que altera el equilibrio tradicional. El abogado interno que simpatiza con un determinado bufete podrá seguir recomendándolo, pero su recomendación deberá superar el filtro de los datos. Y si los datos contradicen la simpatía, la simpatía cederá.
Este cambio no es necesariamente negativo. La objetivación de los criterios de selección puede favorecer a despachos más pequeños o menos conocidos que, sin el respaldo de una relación personal previa, difícilmente habrían tenido acceso a los paneles tradicionales. La herramienta, en principio, no discrimina por tamaño, historia o ubicación, sino por rendimiento. Y eso, en un mercado tan concentrado como el de la abogacía de los negocios, puede actuar como un factor de democratización.
Pero la sustitución del criterio humano por el algorítmico también encierra un riesgo de deshumanización que los propios abogados de Revolut parecen haber anticipado. El comunicado insiste en que el programa busca fomentar la responsabilidad mutua y en que exige también al equipo interno proporcionar instrucciones más claras y una definición más estricta del alcance. Es decir, la tecnología no exime de rigor al cliente; al contrario, le obliga a ser más preciso, más exigente y más transparente con sus propios proveedores. Si el modelo funciona, la ganancia de eficiencia podría ser notable. Si no, la máquina se habrá limitado a automatizar la selección de bufetes sin mejorar la calidad del servicio.
V. Un aviso para los despachos: el que no se mide, no existe
La iniciativa de Revolut es un aviso para los despachos de abogados que aún confían en que la solidez de sus relaciones personales les garantizará una posición estable en el mercado. La medición del rendimiento ha llegado para quedarse, y quienes no estén dispuestos a someterse a ella se arriesgan a quedar excluidos de los ecosistemas dinámicos que las grandes corporaciones empiezan a construir. No se trata solo de Revolut: otras empresas seguirán el mismo camino en cuanto comprueben que la herramienta funciona. Y los despachos que no hayan desarrollado sistemas internos de medición de su propio rendimiento —tiempos de respuesta, satisfacción del cliente, eficiencia de costes, resultados en litigios— se encontrarán en desventaja frente a quienes sí puedan ofrecer datos contrastables.
La abogacía ha sido tradicionalmente una profesión reacia a la cuantificación de su desempeño. Se mide el éxito por el resultado del pleito, no por la calidad del proceso. Se factura por horas, no por valor añadido. Se presume la excelencia, pero rara vez se demuestra con métricas. La herramienta de Revolut obliga a los bufetes a abandonar esa zona de confort y a entrar en un terreno donde la transparencia y la medición no son opcionales, sino condiciones de acceso al mercado. Y eso, para una profesión que ha hecho del criterio y de la intuición sus señas de identidad, es una revolución. Una Revolut-ion, como reza el título.
VI. A modo de cierre: el derecho como servicio medible
La iniciativa de Revolut no es una anécdota tecnológica, sino un síntoma de hacia dónde se dirige la abogacía de los negocios. El cliente corporativo ya no se conforma con la confianza, ni con la reputación, ni con el prestigio heredado. Quiere datos, resultados y transparencia. Quiere saber qué está pagando, por qué lo está pagando y si el servicio que recibe es mejor que el que recibiría de otro proveedor. Y la tecnología le proporciona las herramientas para exigirlo.
Los despachos que entiendan este cambio y se adapten a él prosperarán. Los que se resistan, apelando a la singularidad del servicio jurídico y a la imposibilidad de medir la calidad, se arriesgan a ser relegados por un ecosistema que ya no pregunta a quién conoces, sino qué sabes hacer, cuánto tardas y cuánto cobras. La revolución es silenciosa, pero avanza rápido. Y los abogados harían bien en tomar nota antes de que la máquina decida por ellos. Porque el once inicial, como dice Hambrett, no está garantizado para nadie. Y en el banquillo, como en el fútbol, hace frío.